No entenderé el porqué, pero a un excesivo número de directivos les cuesta demasiado delegar. Parece como si nadie, excepto ellos, pudiera tener una idea, promover una iniciativa o, mucho menos, tomar una decisión.
Tengo comprobado que esta obsesión por el micromanagement, el querer estar en todos los detalles del más mínimo movimiento que se produce en la empresa, sin dejar crecer a los colaboradores, es uno de los mejores ingredientes para bloquear una organización. Y, además, ésta es una gangrena que se va extendiendo por todos los niveles de la misma, frenando por completo el desarrollo profesional de quienes la componen.
El principio es bien sencillo y tiene dos efectos: por un lado están los que se sienten más confortables sin asumir responsabilidades -“Yo hago lo que me han dicho que haga”-, y por otro los que ven coartadas sus ganas de aportar -“Tú haz lo que se te diga que hagas”-.
La combinación es explosiva y de enorme capacidad destructiva. Cualquiera de los dos mensajes liberan de responsabilidad sobre la calidad de su trabajo a quien lo recibe y le alejan de los resultados obtenidos y, por lo tanto, de la necesaria mentalidad empresarial con la que todo empleado debe significarse y que siempre he propugnado.
Sin embargo, el antídoto es relativamente sencillo, salvo para personalidades ególatras, que las hay; se llama delegación efectiva y tiene dos componentes a los que atender. Son dos aspectos indispensables, que no vale cumplir sólo parcialmente.
Delegar de manera efectiva significa trasladar a nuestros colaboradores la capacidad de decidir en su nivel de responsabilidad y permitirles poner en marcha sus propias iniciativas. Como decía, requiere que tengamos claro que no lo harán como nosotros lo haríamos y que, a pesar de ello, todo saldrá bien, en general, y en ocasiones, hasta mejor; si bien, es igualmente importante saber que cuando cometan un error, lo deberemos compartir y asumir como propio.
Si no se da la premisa uno, serán simplemente ‘la voz de su amo’, ya que les obligaremos a actuar como si fuéramos nosotros los ejecutores y ellos meras herramientas transmisoras. Si no se da la dos, y les achacamos el primer error que cometan como la consecuencia de haberles dejado hacer; habremos matado toda posibilidad de que vuelvan a tomar la más banal de las iniciativas.
Pero lo importante de delegar efectivamente es que, de no hacerlo, nos convertiremos en directivos únicamente capaces para desarrollar proyectos simplones, no podremos afrontar nada complejo. Se necesita un equipo en el que depositar la confianza y el respeto mutuo para poder iniciar empresas realmente complicadas e interesantes.
Cada pieza asume su responsabilidad, toma sus decisiones, aporta sus iniciativas, gestiona su equipo, al que, por cierto, ha elegido; mientras el directivo actúa como un director de orquesta, marcando el ritmo y repartiendo juego. De esta manera, la organización se multiplica por ‘n’, con ‘n’ tendiendo a infinito, y se retroalimenta, se automotiva, se dispara el entusiasmo y genera una aceleración constante.
Siempre se ha dicho, el buen directivo es el que se rodea de un equipo compuesto por profesionales mejores que él mismo. El bueno, bueno de verdad, es el que delega efectivamente en un equipo mejor que uno mismo y lo coordina para llevar adelante un proyecto complejo.
